Digitalisierung
Chancen für kleine und mittlere Unternehmen
tl;dr

Digitalisierung ist nicht neu. Neu ist jedoch der Umfang, in dem digitale Innovationen sich auf dem Markt verbreiten und klassische Geschäftsmodelle verdrängen.

Dieser revolutionäre Umbruch zwingt auch Firmen mit althergebrachten Geschäftsmodellen jetzt umzudenken. Für KMUs ist dies eine besondere Herausforderung, da deren Ressourcen beschränkt sind und es oft kein klares Konzept gibt, wie das Problem anzugehen ist.

Abwarten ist hier keine sinnvolle Lösungsstrategie[1]

und es ist offensichtlich, dass die klassische Optimierung bestehender Prozesse nicht ausreicht. Zudem haben viele Unternehmen bereits einige Optimierungsrunden hinter sich und diese Potentiale sind bereits weitgehend ausgeschöpft.

Was tun? Bei der Enwicklung einer Stategie ist es notwendig die Faktoren zu kennen, durch die digitale Geschäftsmodelle so erfolgreich werden (siehe Kasten "Faktoren der digitalen Disruption").

Die Schnittstelle zum Kunden spielt dabei eine sehr wichtige Rolle. Diese tatsächlich zu zentralisieren gelingt nur wenigen Unternehmen. In Nischen ist das jedoch durchaus machbar. Insbesondere Kombinationen verschiedener Faktoren z.B. durch Personalisierung und Servitization.
Einfache Blaupausen können in Anbetracht der oftmals komplexen Randbedingungen nicht greifen.

Entscheidend ist, ob es KMUs gelingt innovative Ideen zu generieren und diese in neue resonanzfähige Geschäftsmodelle umzusetzen.
Siehe Beispiel Geschäftsmodell-Innovation im Einzelhandel

Ein vielversprechender Ansatz eigene Konzepte zu entwickeln ist Design Thinking, eine Methode, bei der die Sichtweise der Kunden und Mitarbeiter im Fokus steht und so auch die soziale Dimension der Digitalisierung berücksichtigt. Design Thinking wurde schon in den 90er Jahren in Kalifornien entwickelt und inzwischen gibt es sehr viele Beispiele erfolgreicher DT-Lösungen.


Faktoren der digitalen Disruption

Die neuen digitalen Geschäftskonzepte unterscheiden sich sich von der klassischen Optimierung durch eine Reihe von Faktoren. Besonders wirksame neue Modelle entstehen durch die Kombination und Rückkopplung mehrerer Faktoren.

Abb. Faktoren digitaler Disruption

Dienstleister sammeln und filtern die verschiedenen Angebote eines Marktsegmentes und bieten ein leicht zu bedienendes Portal (Multisided Platform). Kunden bevorzugen den Komfort einer zentralen Suche statt viele Quellen zu recherchieren. Diese Portale fungieren wie Makler zwischen den Anbietern und den jeweiligen Zielgruppen.

Ab einer gewissen Verbreitung wachsen einige Portale deutlich schneller als ihre Konkurrenten, manchmal bis hin zu einer marktbeherrschenden Position.
(Beispiele: Facebook, Uber, Google, Airbnb, Amazon, Check24)

Services, die eine Verbindung der Benutzer untereinander ermöglichen, werden im Umfeld der Nutzer weiterempfohlen. Ab einer Schwellengröße des Services verstärkt der Gruppeneffekt eine Monopolisierungstendenz.
(Beispiele: WhatsApp, Facebook)

Viele dieser Modelle koppeln den Service mit einem oder mehreren Produkten (Servitization), so dass einerseits ein Zusatznutzen entsteht und andererseits auch eine wechselseitige Abhängigkeit.
(Beispiele: Apple iPod und iTunes oder Dropbox mit den API zur Einbindung in viele Apps)

Durch Tracking gesammelte Informationen (BigData) werden anhand von Heuristiken so aufbereitet, dass verwertbare Erkenntnisse entstehen und belastbare Aussagen und Prognosen sowohl für Gruppierungen als auch einzelne Personen möglich werden.

Algorithmen zur Mustererkennung (Sprache, Gesichter, Stimmung, Bewegungsprofile) ermöglichen z.B. verbesserte Navigation, Bedarfskalkulation, Risikobewertungen oder Bots schreiben z.B. Sportnachrichten oder Blogkommentare.

Die sogenannte "Sharing Economy" basiert auf dem effizienteren Einsatz von geteilten Ressourcen. Auch hier profitieren die Akteure von der Zentralisierung der Kundenschnittstelle.
(Beispiele: Airbnb, Uber, BlaBlaCar)

Durch das Tracking von Nutzerinformationen können Leistungen angeboten werden, die individuell an die Interessen des einzelnen Nutzers angepasst sind.
Auch auf der Produktionseite werden durch Automatisierung und 3D-Druck kleine Losgrößen und Individualprodukte rentabel.
(Beispiele: Facebook, Google)

Die Delegation von Arbeit an Nutzer (Kunden) und an ehrenamtlich tätige Mitarbeiter ("Community") oder das Outsourcing an sogenannte "Crowdworker" ermöglicht Modelle, die mit regulär bezahlten Kräften nicht wirtschaftlich realisierbar wären.
(Beispiele: Wikipedia oder Bewertungsportale)

Faktenbasiertes Wissen und Heuristiken werden automatisiert verfügbar.

Voraussichtlich wird dies in wissensbasierten Dienstleistungsbereichen (z.B. Jura, Medizin[2]) oder Verwaltungsberufen (Versicherungen, Banken, Ämtern) zu gravierenden Strukturänderungen führen.
(Beispiele: IBM/Watson, Apple/Siri, Amazon/Alexa)

Technische oder organisatorische Einheiten werden durch virtuelle Konstrukte ersetzt,
Statt Informationen z.B. lokal zu speichern werden diese in der Cloud abgelegt. In absehbarer Zeit werden z.B. Banken, Notariate und Versicherungen durch blockchain-basierte Systeme ersetzt.